Professor Wolfgang Jenewein ist einer der gefragtesten Führungscoachs und berät Vorstandsvorsitzende ebenso wie Sportteams. Am Finance Forum Liechtenstein spricht er darüber, was Champions anders machen als durchschnittlich erfolgreiche Teams.

Herr Jenewein, das diesjährige Finance Forum Liechtenstein widmet sich dem Thema «Eine neue Ära in der Finanzwelt». Inwiefern sehen Sie aktuell eine neue Ära im Führungsstil von Vorgesetzten?

Führungskräfte und Teams verstehen langsam, dass heutzutage mehr menschenorientierte Führung notwendig ist, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Allein durch klassische Vorgaben und starke Ergebnisorientierung erreichen Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden nicht mehr. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter drohen in die innere Kündigung zu gehen oder erleiden mittel- bis langfristig ein Burn-out, weil sie sich nicht eingebunden fühlen in die Organisation. Unternehmen merken, dass Arbeitnehmende in Zeiten des Fachkräftemangels ihren Arbeitgeber wählen können. Moderne Führungsmethoden sind deshalb aktuell stark im Trend.

Sie beraten und coachen Vorstandsvorsitzende und Profi-Teams. Was machen Champions heute anders als durchschnittlich erfolgreiche Teams?

Vorbildliche Führungskräfte sind ihr Leben lang neugierig. Sie wollen sich ständig weiterentwickeln und sind immer bereit sich selbst zu hinterfragen. Sie ruhen sich nicht auf den Lorbeeren aus, egal wie erfolgreich sie sind. Daher gehen Champions gestärkt aus Krisen hervor und verstehen Niederlagen als Chance zu Wachstum. Dafür müssen Führungskräfte gut analysieren, welche Fehler gemacht wurden, und welche Ursachen dahinterstehen. Sie verstehen daher, dass sie die Quelle von Erfolg oder Misserfolg sind und versuchen daran zu wachsen. Und schliesslich leisten vorbildliche Führungskräfte einen überdurchschnittlichen Einsatz bei sehr hoher Eigendisziplin.

Warum tun sich Führungskräfte schwer diese Art von positiver Führung vorzuleben?

Alte Denkmuster sind tief verwurzelt in den Organisationen und können nicht von heute auf morgen verändert werden. Vor allem etablierte Unternehmen haben während Jahrzehnten sehr erfolgreich mit «Command-and-Control» funktioniert. Es braucht eine andere Art von Führung und Haltung. Es ist auch nicht jeder dafür geeignet. Wer 30 oder mehr Jahre lang die Hierarchien nach oben geklettert ist, tut sich mit flexiblen Umgangsformen schwer. In vielen Unternehmen herrscht immer noch das Statusdenken vor, und viele Chefs führen weiter über Kontrolle und Macht. Sie werden nicht von heute auf morgen auf agil umschwenken können.

Warum ist es trotzdem notwendig?

Die Gesellschaft wandelt sich, neue Technologien verändern die Art und Weise der Zusammenarbeit. Unternehmen brauchen heute Mitarbeitende mit Motivation und Herzblut anstatt Angestellte, die ihre Pflichten erledigen. Diese neue Denkweise kann nicht per Befehl angeordnet werden, sondern muss von Vorgesetzten vorgelebt werden. Diese Vorbildfunktion ist insbesondere für die junge Generation wichtig, die anders erzogen wurde und andere Ansprüche hat als ältere Generationen. Für die jüngeren Generationen ist eine transformative Führung wesentlich besser geeignet als hierarchische Strukturen.

Wie wichtig ist es, dass sich Unternehmen einen Purpose, also einen Zweck, verschreiben?

Purpose darf kein Selbstzweck sein. Unternehmen sollten nicht jedem Trend hinterherlaufen, sondern sorgfältig abwägen, ob ihre Organisation dafür bereit ist oder eben nicht. Der Zweck des täglichen Tuns ist immer von höchster Bedeutung. Basis dafür ist eine positive Unternehmenskultur mit gegenseitiger Wertschätzung und Achtung. Wir dürfen aber nicht vergessen, dass viele Unternehmen aktuell andere Herausforderungen haben als einen Purpose zu definieren.

Wo sehen Sie Vorbilder, welche positive Führung verkörpern?

Der deutsche Fussballtrainer Jürgen Klopp ist ein gutes Beispiel für eine positive Führungsgestalt. Er zeigt leidenschaftliche Hingabe und transformative Kraft, um sein Team zum Erfolg zu führen. Er stellt sich bei Misserfolgen vorbehaltlos hinter die Mannschaft und stellt öffentlich keinen Spieler in Frage. Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden intern im persönlichen Gespräch gelöst, sodass sich die Spieler vollständig auf ihr Training und ihre Einsätze kümmern können. Die Spieler können sich daher auf ihre Aufgabe konzentrieren und wachsen auch als Team stärker zusammen.

Wo sehen Sie in dieser Hinsicht die Finanzbranche?

Bis heute wird in vielen Organisationen Agilität eher als Pilotprojekt für gewisse Themen angesehen. Solche Leuchtturmprojekte gibt es zum Beispiel in der Automobilindustrie, aber man kann nicht sagen, dass es auf breiter Ebene stattfindet. Die Finanzindustrie muss sich natürlich ebenfalls weiterentwickeln, um weiterhin attraktiv für Mitarbeitende und Kunden zu bleiben. Wer stehen bleibt, wird langfristig Probleme bekommen. Im Fall der Finanzbranche sehe ich Handlungsbedarf vor allem bei der Performance-Orientierung. Die Unternehmen müssen darüber nachdenken, ob andere Anreize als rein finanzielle Zahlen langfristig nicht besser wären, um Mitarbeitende zu belohnen.

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